员工团队，即：企业为达成发展远景，以共同价值观念和行为准则凝聚在一起的企业员工协作组织。在日前市场竞争日趋激烈的情况下，将团队建设引入医院管理，从而打造过硬的员工团队，对于医院大力拓展市场空间，增强核心竞争力，无疑具有十分重要的意义，同时也是一个富有时代特色的新课题。
一、医院在宏观上可行的团队建设架构
医院团队建设应该是一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，所以以不超过三层为宜。三层团队能将医院上下凝聚在一起，它精干地将整个医院建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应地，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，以院部作为指挥机关，掌握全院性的医院发展思路、勾勒发展远景，向院属各科室下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。
医院这一高层团队的下一层是以不同专业特点的科室为代表的负责事务的团队，在这里就是战略流程团队。他们的工作是经营管理各自的科室，作为医院运营的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。
第三层是行动团队，隶属在第二层之下。负责完成具体的任务，它往往是治疗小组或学科小组。行动团队是最基层的一个群体，这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业中极为盛行。
二、与其他医院文化要素配合加强员工团队建设
员工团队建设作为医院文化的一部分，与医院文化中的其他部分相辅相成，医院文化中一些要素对团队建设、团队精神的形成必不可少。首先是CI（企业形象识别）。近年来，医院整体形象设计—CI大行其道，源于医院管理层经营理念的深化。CI给医院带来的是鲜明的品牌、统一的标示、整洁的场所、文明的举止、周到的服务和一致的风格。一个好的CI设计，可以使外界对医院的形象识别更加容易，通过视觉冲击强化人的记忆，是医院宝贵的无形资产；其次是医院精神和经营理念。按照科学规范的操作流程和方法，提炼出医院精神和经营理念是符合医院当前实际的价值要素，是医院的宗旨、员工的共同信念和信仰，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着团队整体的活动和形象，是为医院实现宗旨和目标服务的。
上述两点对外标志着医院的形象和地位，对内则会使整个团队极大地增强认同感、使命感和责任感，从而化为团队不竭的前进动力。能最大限度地调动员工的积极性和创造性，实现员工价值和医院价值的共同增长，以合力提高医院的长期经营业绩和知名度、美誉度。
三、医院团队建设中应重视不同专业人员的特点
医院团队建设中应重视不同专业团队人员的不同特点。比如，医院各级管理人员在数量上要比普通员工少，否则容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。临床医务人员应着重于培养技术创新方面的能力和独立思维能力，使个人素质得以提高，但在管理方面的能力要允许弱一些。因此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在医院团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。
四、医院团队建设中警惕不良文化的侵袭
建设医院团队要反对不良文化的侵袭，这里主要是指背后的小报告等非正式信息。医院管理层（者）与团队成员之间健康的信息沟通有助于医院管理层（者）更好地指导医院团队成员的行动，消除误解。
不管是公立医院、私营医院或混合所有制医院，医院管理者要警惕并避免这种情况的发生：想用“自己人”做事，倒被“自己人”利用，做了自己想做不能做、想做做不成的事，最终影响自己的视听。因为“自己人”会以自己的好坏标准评判他人，甚至以谗言排挤人。当然不是所有的“自己人”都这样，但医院团队建设必须正确处理与解决这一不良文化，警惕小报告对团结与信任的冲击———因为团队的基础是团结。
五、理顺内部关系，增强团队合力
团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个医院团队思想上的认同和行动上的一致。
理顺内部关系一是各尽其职，各尽其能。在理解组织目标的基础上，尽个人的最大努力履行自己的岗位职责，完成分内工作任务，心往一处想，劲往一处使，充分发挥大家的积极性和创造性。有利的事情争着干，无利的事情“踢皮球”，见成绩就揽，有问题就推，肯定是岗位分工不合理或是职责不明确所致。
理顺内部关系二是消除内耗，增进团结。“团结就是力量”，团队合力大不大，团队精神强不强，很大程度上决定于团结。团结的最大敌人是内部的摩擦与冲突，上下级之间、部门之间、员工之间都有可能出现互不服气、推诿责任、各留一手、拉帮结伙等不良现象。其结果必然是分崩离析，各行其是，关系紧张，出现内耗，导致组织目标无法实现。
医院只要从实际出发，把建设过硬员工团队作为医院文化的一个重要方面来抓，就可以更好地统一不同性别年龄、不同性格岗位、不同素质技能、不同爱好作风，甚至不同肤色国籍的员工的思想和行为，以强大的整体合力，为医院管理创新，为在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地发挥积极的作用。
